Dans le domaine de la gestion de projet, l’autonomisation est souvent élevée au rang de vertu suprême. Les dirigeants sont encouragés à répartir le pouvoir de décision dans leurs organisations, favorisant ainsi une culture d’autonomie et d’innovation, en particulier dans les méthodologies Agile. Cependant, comme L. David Marquet l’illustre avec justesse dans son ouvrage perspicace, « Turn the Ship Around! », l’autonomisation sans compétence peut mener au chaos. De plus, avoir des individus compétents ne suffit pas s’ils ne s’alignent pas sur un objectif commun. Ainsi, le leadership doit établir deux piliers fondamentaux : la culture de la compétence chez les personnes et la clarté de l’objectif, avant que la véritable autonomisation puisse être réalisée.
Cultiver la compétence
Le premier pilier d’un leadership efficace est la culture de la compétence parmi les membres de l’équipe. Il est essentiel que les individus possèdent les compétences et les connaissances nécessaires pour prendre des décisions éclairées. Cela nécessite un investissement dans la formation, le mentorat et les opportunités d’apprentissage continu qui permettent aux membres de l’équipe de développer avec confiance l’expertise nécessaire pour remplir leurs rôles.
Marquet offre des perspectives pratiques sur la façon dont les dirigeants peuvent nourrir la compétence au sein de leurs équipes. Cela inclut l’encouragement de l’apprentissage expérientiel, où les membres de l’équipe apprennent à la fois des succès et des échecs. Les dirigeants doivent favoriser une culture de communication ouverte, en accueillant les questions et en promouvant le partage des connaissances. Lorsque les individus se sentent soutenus dans leur parcours de croissance, ils sont plus susceptibles d’assumer des responsabilités en matière de prise de décision.
D’après notre expérience en tant que managers, garantir la compétence des équipes de projet interfonctionnelles exige des efforts continus. Ce besoin devient particulièrement évident lorsque des membres expérimentés de l’équipe partent et sont remplacés par des personnes nouvelles dans leurs rôles. La compétence de l’équipe doit être abordée de manière proactive avant que des crises ne surviennent. Bien que la compétence technique soit essentielle, il est tout aussi important que ces équipes interfonctionnelles possèdent la capacité d’opérationnaliser le processus de développement de produits tout au long du projet.
À court terme, l’instinct d’un leader peut être d’intervenir pour combler les lacunes et diriger l’équipe à travers des programmes à risque. Cependant, cette approche est au mieux temporaire et peut créer un dangereux précédent. Le véritable défi pour les dirigeants est de prendre les mesures nécessaires pour aider les membres de l’équipe à apprendre tout au long du processus, préparant ainsi la compétence de la main-d’œuvre à long terme. Soutenir la croissance de l’équipe en alignant les compétences sur les rôles actuels et futurs potentiels – associé au coaching et à l’encouragement de l’expérimentation – est un facteur de succès essentiel.
Clarté de l’objectif
La compétence seule est insuffisante si les membres de l’équipe ne travaillent pas ensemble vers un résultat partagé. Les dirigeants doivent communiquer les objectifs, les valeurs et les attentes de l’organisation de manière claire et compréhensible. Lorsque les membres de l’équipe comprennent le « pourquoi » de leurs tâches, ils se sentent plus connectés à la mission et aux objectifs de l’organisation. Comprendre les objectifs finaux et la justification leur permet de prioriser les efforts et de prendre des décisions qui s’alignent sur ces objectifs. Cette clarté renforce la motivation et permet aux membres de l’équipe de s’approprier leurs rôles.
Dans le développement de produits complexes, les équipes de projet ont souvent du mal sans une compréhension claire des objectifs et des priorités. Bien qu’il puisse y avoir une activité considérable, elle peut être déconnectée et ne pas conduire à une prise de décision éclairée. Cette déconnexion se traduit souvent par un travail itératif et des boucles de rétroaction dans le projet, ce qui provoque la frustration et le désengagement de l’équipe. Notre expérience a montré que prendre le temps d’établir des objectifs clairs et réalisables avec les pairs et les membres de l’équipe – tout en résistant à la pression des sponsors et des parties prenantes pour démontrer une activité immédiate – peut être difficile mais essentiel. Cette pratique cultive la clarté de l’objectif et de l’intention, permettant aux équipes de progresser rapidement et efficacement.
La responsabilité du leadership
Marquet souligne que les dirigeants doivent passer d’une simple direction des personnes à la création d’un environnement qui encourage la pensée critique et la prise de décision éclairée. Ce changement nécessite de faire confiance aux équipes et de leur donner les moyens de prendre des initiatives, favorisant ainsi un sentiment d’appropriation et de responsabilité dans toute l’organisation. Pour être efficaces, les dirigeants doivent se concentrer sur l’augmentation de la compétence des membres de l’équipe tout en assurant simultanément la clarté de l’objectif. Les deux piliers sont cruciaux pour une autonomisation efficace.
Le potentiel de cette approche est immense : elle peut libérer tout le potentiel d’une organisation. Lorsque la prise de décision distribuée est soutenue par un objectif clair et une main-d’œuvre dotée des compétences nécessaires, l’organisation peut fonctionner à la fois efficacement et de manière adaptative. Les dirigeants qui investissent du temps et des efforts pour assurer la clarté et la compétence construisent une main-d’œuvre résiliente capable de relever les défis et de saisir les opportunités.
Conclusion
En tant que chefs de projet et dirigeants, nous devons reconnaître que l’autonomisation, sans compétence, mène au chaos. En établissant un objectif clair et en favorisant un environnement qui cultive la compétence, les dirigeants peuvent efficacement répartir le pouvoir de décision dans leurs organisations.
Les leçons tirées du livre « Turn the Ship Around! » de L. David Marquet nous rappellent avec force qu’un leadership efficace consiste à guider les équipes vers le succès – non pas en les dirigeant simplement, mais en leur donnant les moyens d’agir avec clarté et en soutenant leur développement. En adhérant à ces principes, nous pouvons transformer nos équipes et nos organisations en entités performantes capables d’obtenir des résultats remarquables.
Questions de réflexion
Quelle est l’efficacité de votre main-d’œuvre aujourd’hui ? Votre environnement de travail favorise-t-il l’apprentissage ? Avez-vous fourni la clarté nécessaire pour que votre main-d’œuvre agisse avec détermination vers un objectif commun ? En tant que leader, sur quoi devriez-vous vous concentrer pour franchir la prochaine étape vers une meilleure autonomisation ?
Pour ceux d’entre vous qui sont bien avancés sur la courbe de l’autonomisation, nous vous encourageons à lire le chapitre 28 de « Turn the Ship Around! » de Marquet, où il présente l’objectif ultime de passer de l’autonomisation à un état qu’il définit comme l’émancipation. Quelles sont les mesures supplémentaires nécessaires de la part du leadership pour y parvenir ?
Co-écrit par Dan CAPUTO / Patricia LHOTE DE NEEFF
