Combien de fois avez-vous vu ça ? Une entreprise annonce une réorganisation, et soudain, des organigrammes volent de toutes parts comme des confettis. De nouvelles lignes hiérarchiques sont tracées, les rôles sont redéfinis, et les noms sont brassés – tout cela avant que quiconque ait clairement articulé les priorités stratégiques qui motivent ces changements. J’ai vu cela se produire à maintes reprises au cours de ma carrière, et franchement, c’est une recette pour la confusion, l’inefficacité et les occasions manquées. C’est comme se précipiter pour définir le « Comment » et le « Quoi » sans d’abord clarifier le « Pourquoi », un concept brillamment articulé par Simon Sinek. Mais définir le « Pourquoi » seul ne suffit pas. Nous avons également besoin d’une stratégie claire et bien définie pour traduire cette raison d’être en action. Et comme Willy Petersen nous le rappelle à travers son travail sur l’apprentissage stratégique, nos organisations doivent être adaptables et continuellement apprendre de leurs expériences, la stratégie doit être mise à jour en permanence. Se précipiter dans la conception organisationnelle sans une base stratégique solide et une raison d’être clairement définie, c’est comme construire une maison sans plans.
Je me souviens d’une mission particulièrement frustrante dans une entreprise manufacturière de taille moyenne. Le PDG, désireux de « bouger les choses », a chargé une équipe de concevoir une nouvelle structure organisationnelle. Ils ont passé des semaines à dessiner des cases, à débattre des titres et à attribuer des responsabilités. Pendant ce temps, le principal défi stratégique de l’entreprise – la baisse des parts de marché due à l’augmentation de la concurrence – restait sans réponse. Le nouvel organigramme était magnifiquement conçu, mais c’était comme mettre une nouvelle couche de peinture sur une maison avec des fondations qui s’effritent.
Le principe fondamental : La forme suit la fonction
Cette expérience, et bien d’autres, ont renforcé un principe fondamental : La forme suit la fonction. Une structure organisationnelle doit être conçue pour soutenir une stratégie clairement définie, et non l’inverse. Se précipiter dans la conception organisationnelle sans une base stratégique solide, c’est comme construire une maison sans plans. Vous pourriez vous retrouver avec quelque chose qui a l’air impressionnant, mais ce ne sera ni structurellement sain, ni adapté à vos besoins.
Une approche pragmatique, étape par étape
Alors, comment éviter cet écueil courant et concevoir une organisation qui génère réellement des résultats ? J’ai développé un cadre en trois étapes, affiné au fil d’années d’expérience en conseil, qui donne la priorité à la stratégie avant la structure :
Étape 1 : Définir votre pourquoi et votre stratégie : Savoir où vous en êtes, où vous allez et pourquoi
• Analyse de la situation : Effectuer une évaluation rigoureuse de l’état actuel. Quels sont vos forces, vos faiblesses, vos opportunités et vos menaces (SWOT) ? Quelles sont les principales tendances du marché ? Que font vos concurrents ? Ne survolez pas cela – documentez tout avec des données.
• Hypothèses et risques : Identifier explicitement les hypothèses que vous faites et les risques auxquels vous êtes confrontés. Qu’est-ce qui pourrait faire dérailler votre stratégie ? Quels sont vos plans de contingence ?
• Choix stratégiques : Sur la base de votre analyse, identifiez un nombre limité de choix stratégiques. Ce sont les décisions fondamentales sur la manière dont vous allez être compétitif. Par exemple : « Se concentrer sur les produits à forte marge » ou « Se développer sur de nouveaux marchés géographiques ».
Exemple : Imaginez une entreprise de vente au détail confrontée à une concurrence croissante de la part des détaillants en ligne. Leurs choix stratégiques pourraient inclure :
• Investir massivement dans le commerce électronique.
• Se concentrer sur la fourniture d’une expérience en magasin supérieure.
• Développer une offre de produits de niche.
Étape 2 : Définir le « Vers » : Articuler une vision convaincante et des objectifs mesurables et une stratégie adaptable
• Énoncé de vision / North Star (Étoile Polaire) : Élaborer un énoncé de vision clair et inspirant qui articule votre état futur souhaité. Cela devrait être plus qu’un simple slogan ; cela devrait être un principe directeur pour l’ensemble de l’organisation.
• Évaluation honnête des écarts (« De…À ») : C’est là que vous comblez le fossé entre l’état actuel et l’état futur souhaité. Définir des objectifs concrets et mesurables. Utilisez le cadre « De…À » pour rendre la transformation parfaitement claire.
Exemples :
• De Service client réactif À la gestion proactive de la réussite client, entraînant une réduction de 20 % des plaintes.
• De Silos fonctionnels À des équipes interfonctionnelles et agiles axées sur les parcours client, ce qui se traduit par un cycle de développement de produits 15 % plus rapide.
• De Compter sur une campagne marketing basée sur l’intuition À Campagne marketing axée sur les données du retour sur investissement
• Projets réalisables : Identifier des projets spécifiques et mesurables qui combleront les lacunes et atteindront vos objectifs stratégiques. Chaque projet doit avoir des jalons clairs, des livrables et des indicateurs pour suivre les progrès.
Étape 3 : Conception de l’écosystème : Construire la machine pour réaliser la vision
• Personnes, structure et processus : Concevoir l’écosystème qui soutiendra la mise en œuvre de votre stratégie. Cela comprend :
* Personnes : Définir les rôles, les responsabilités et les compétences requises.
* Structure : Concevoir la structure organisationnelle, y compris les lignes hiérarchiques et les relations matricielles.
* Processus : Définir les processus qui permettront à l’organisation d’atteindre ses objectifs stratégiques.
• Mesures et récompenses : Aligner les mesures de performance et les récompenses sur les priorités stratégiques. Ce qui est mesuré est géré, et ce qui est récompensé est répété.
• Culture : Favoriser une culture qui soutient la mise en œuvre de la stratégie. Cela peut nécessiter des changements dans le style de leadership, les pratiques de communication et les processus décisionnels.
• Gouvernance : Établir une structure de gouvernance pour superviser la mise en œuvre de la stratégie. Cela devrait inclure des examens réguliers des progrès, des évaluations des risques et des forums décisionnels.
Exemple : Dans l’exemple de l’entreprise de vente au détail ci-dessus, si sa stratégie est « Investir massivement dans le commerce électronique », son écosystème pourrait inclure :
• Une équipe de commerce électronique dédiée avec une expertise en marketing numérique, en développement web et en analyse de données.
• Un nouveau processus pour exécuter les commandes en ligne.
• Des mesures de performance qui suivent le trafic du site web, les taux de conversion et les ventes en ligne.
• Une culture qui embrasse l’innovation et l’expérimentation.
Reconnaissance de la complexité : il n’y a pas de solution miracle
Bien sûr, il n’y a pas de solution miracle pour la conception organisationnelle. Chaque organisation est différente, et la meilleure approche dépendra de ses circonstances uniques. Comme Willy Petersen l’a souligné dans son travail sur l’apprentissage stratégique, les organisations doivent être adaptables et continuellement apprendre de leurs expériences.
Conclusion
Concevoir une organisation ne consiste pas à dessiner des cases ; il s’agit d’aligner les personnes, les processus et les structures pour soutenir une stratégie clairement définie, et un « pourquoi » plus convaincant. En donnant la priorité à la fois au « Pourquoi » et à une clarté stratégique solide, ainsi qu’en suivant une approche structurée, vous pouvez créer une organisation qui est véritablement alignée sur ses objectifs et capable de connaître un succès durable.
Quelles sont vos expériences en matière de conception organisationnelle ? Avez-vous vu des organisations commettre l’erreur de concevoir avant de définir ? Partagez vos réflexions et vos expériences dans les commentaires ci-dessous ! Je suis toujours désireux d’apprendre des autres et de partager des idées sur la façon de bâtir des organisations performantes.
